Los Directivos de Escuelas de Formación
Liderazgo Efectivo
Diversos estudios han corroborado que el rendimiento de los alumnos está estrechamente unido a las capacidades de sus directivos.
En Chile existe un número superior a los siete mil directivos de centros educativos, los cuales no cuentan con las atribuciones conducentes a la toma de decisiones sobre sus subordinados, además de la falta de preparación para realizar una buena gestión, como tampoco en los presupuestos financieros.
Así, pues, lo que piensan de su trabajo quedó plasmado en una encuesta de la Universidad central, la cual indica que el 96 por ciento considera que la gestión directiva no influye en los resultados académicos de los estudiantes.
A diferencia de anterior, una investigación en Estados Unidos que efectuó un seguimiento por 30 años a 2.894 colegios, demostró que en escuelas con iguales características, la que tenía un director líder incrementaba el nivel de logro de sus estudiantes en un 20 por ciento.
Por su parte, en nuestro país a conclusiones parecidas a las investigaciones norteamericanas han llegado diversos estudios realizados en escuelas vulnerables chilenas, donde ha quedado explicitado que en los  sectores más pobres es mucho más importante que el director acompañe a los profesores y por consiguiente el impacto es mayor.
Bajo ese prisma mejorar el nivel de cada director de colegios cuesta dos millones y medio, lo que según los especialistas es una medida de bajo costo, que equivale sólo al 0.2 por ciento del presupuesto anual de subvenciones , pero que tiene rápidos beneficios: El liderazgo  efectivo de los directivos, proceso en virtud del cual se ejerce influencia para que de manera entusiasta cumplan las metas grupales, es uno de los factores que incide directamente en el rendimiento académico de los menores, y por ende ha sido la primera propuesta del Movimiento de  Educación 2020, en ser acogida por el Ministerio de Educación. El movimiento ciudadano propone trabajar este año 2009 y el 2010 en 16 medidas de la Agenda Corta de  Educación 2020.Por consiguiente las medida a implementar son las siguientes:
1.- Acuerdo Nacional, comprometer el aumento de incentivos a profesores basados en evaluación rigurosa.
2.-Carrera docente, proyecto de ley que permita tener docentes hacia el año 2020, docentes de nivel equivalente a países desarrollados.
3.-Subvención diferenciada, basada en la revisión de horas lectivas y no lectivas y consecuentemente calendario de aumento gradual en la subvención diferenciada.
4.-Acelerar programa INICIA
5.- Formación de profesores, reducir el plazo, hoy de 3 años para definir estándares curriculares de las escuelas de Pedagogía
6.-Examen Nacional
7.Recursos para acreditación
8.-Otros profesionales, fortalecer programas de pedagogía rigurosos para profesionales de distintas áreas, en las especialidades donde hay escasez de docentes.
9.-Mirada internacional, someter el sistema de acreditación a una evaluación internacional independiente y alinearse con los modelos más exitosos del mundo.
10.Sancionar a carreras, si no acreditan tras dos intentos consecutivos
11 Incrementar becas para estudiantes con más de 650 puntos en la PSU
12Retiro de Directores
13Mejorar incentivos a directivos
14Certificar Directores
15Fondos participativos
16.Tomar la prueba SIMCE en cinco ocasiones, a partir del 2010
A propósito de lo anterior, como señala el catedrático  Francisco  Imbernón «la formación del directivo y  profesorado ha tenido lugar en los últimos años en el marco de una sociedad vertiginosamente cambiante y con un avance acelerado del conocimiento sobre la formación.». Ello implica - continúa Imbernón- nuevas reflexiones como el cuestionamiento de la formación estrictamente disciplinaria y el planteamiento de otras dimensiones en la formación como son los curriculares, mediadores, éticos, morales, colegiales y también del bagaje sociocultural y de otos elementos  que hasta este momento no se incluían en la profesión ni en su formación.
Siguiendo la línea de análisis precedente creemos que es fundamental que los directivos y profesorado participen activamente en el diseño y en la gestión de su propia formación, aspecto poco tratado en el campo de la formación, tal vez a causa del predominio de enfoque técnico que considera al profesorado como un ejecutor  del curriculum y como objeto de la formación y al que, por ende, no se le concede margen de liberad para la formación  Así, pues en Chile existe el Bono de Asignación de Excelencia Pedagógica que pone énfasis en  exigencias de aspectos más técnicos y burocráticos ( filmación de clases con una serie de exigencias de escala de planos, portafolios con detalladas especificaciones técnicas) que en  aspectos de fondo en  la formación docente.
Así, pues consideramos que la formación en el centro significa realizar  una formación  desde dentro, convertir el centro en un lugar de formación, acotando Imbernón  que la formación basada en la incidencia institucional en los centros supone también  una constante indagación colaborativa y un consenso para el desarrollo  de la organización. Y aquí aparecen algo más que palabras y buenas intenciones.
Entonces aparece aquí un concepto clave, el liderazgo estratégico que se refiere según Charles Luthaus  «a todas las actividades que fijan el rumbo para la organización y la ayudan a mantenerse en el servicio de su misión». El liderazgo estratégico está relacionado con la misión y la visión de la organización, así como con la ideas y acciones que la hacen única. Es el proceso de fijar metas del centro  clara y dirigir los esfuerzos del personal y otras partes interesadas hacia e cumplimiento de los objetivos de la organización.
Por consiguiente, es esencial que el liderazgo estratégico de lo directivos de los centros influya de  manera positiva en la comunidad educativa para que dichos integrantes apoyen los lineamentos organizacionales. Así, pues los líderes deben actuar  como colaboradores diestros en facilitar, moderar y fomentar el diálogo; innovadores, diestros en abogar por la visión y difundirla; hábiles en organizar, mejorar establecer nexos y diestros en proyectar y establecer evaluaciones permanentes.
Finalmente, creemos que para transformar el centro en un lugar de formación resulta esencial que los líderes - como dice Martín Bris - «se impliquen activa y personalmente en las actividades de mejora y puedan adecuar en la  medida de lo posible, la estructura del centro para apoyar la implantación de su planificación estratégica»
                                   BIBIOGRAFÍA
IMBERNÓN, F (1998): Una educación con calidad y equidad, Madrid. OEI
MARTÍN BRIS, M (1999): Dirección y gestión de centros educativos, Madrid. UAH
LUSTHAUS, CH (2002) Evaluación organizacional. Marco  para mejorar el desempeño,
 Washington. BID.
REVISTA DE EDUCACIÓN. Santiago. MINEDUC (2009)